مقدمه
دایملر بنز مدتهاست که دارای یک سنت اساسی است و آن، تولید کننده برتر خودروهای لوکس با کیفیت بالا است. مهندسی، عملکرد و ایمنی استثنایی نتیجه پیشرفت تکنولوژیکی و موفقیت مهم شرکت بوده است. در سالهای اخیر، اما، تغییراتی رخ داده است و نیازهای مشتری متفاوت شده و رفتار رقبای بازار نیز نیازمند رویکرد متفاوتی در بازار است. در پاسخ ، دایملر-بنز، یک فرایند تغییر موقعیت اساسی را آغاز کرده است: از تولید تنها خودروهای لوکس گرفته به یک تولید کننده خط کامل، ارائه خودروهای با کیفیت بالا در چندین بخش بازار.
این حرکت استراتژیک سه محصول جدید به مجموعه سنتی اضافه کرده است: کلاس ML (یک ابزار ورزشی
وسیله نقلیه تولید شده در توسکالوسا ، آلاباما) ؛ کلاس A (خودروی جمع و جور) ؛ و SMART (دو نفره کوچک
معرفی یک مفهوم جدید تحرک برای مناطق شهری). این خودروهای جدید توسعه یافته و تولید شده اند
در یک سازمان مبتنی بر پروژه که تفاوت اساسی با خط عملکرد سنتی دایملر بنز دارد. در اوایل سال 1997 ، مدیریت دایملر بنز به پروژه های خودروهای جدید خود و روشهای جدید انجام آن پی برد. چیزهایی که همزمان با خودروهای جدید توسعه یافت – یادگیری های غنی ای که شرکت نمی خواست از دست بدهد. بنابراین آنها تصمیم گرفتند تیمی را در مورد انتقال یادگیری از این پروژه ها بررسی کنند. در حالی که هدف فوری این پروژه شناسایی ، تدوین ، مستندسازی ، ذخیره و انتقال یادگیری از بخش ماشینهای سواری بود سه پروژه ماشین جدید برای سایر مشاغل جدید و موجود ، هدف اصلی آن ایجاد یک بود فرایند یادگیری مداوم در بخش خودروهای سواری که از به اشتراک گذاری تجربه پشتیبانی می کند دانش در تمام بخشهای بخش در این مقاله ، ما فرآیندی را که دایملر بنز انجام داد ، توضیح می دهیم ابزارهای یادگیری کلیدی توسعه یافته و آنچه در این راه آموخته است.
شروع کار
با دکتر هربرت کوهلر ، رئیس برنامه ریزی استراتژیک محصولات بخش خودروهای سواری ، خواسته شد که رهبری این بخش را بر عهده بگیرد پروژه او یک تیم پروژه 15 نفره تشکیل داد که شامل نمایندگان پروژه های خودروهای جدید و همچنین همه بود زمینه های کاربردی عمده درگیر در توسعه و تولید خودرو. این تیم از آرتور دی لیتل خواست از کار آن حمایت کند “این س oneال یکی از مواردی بود که می توانست از چنین رویکردی حمایت کند. برای این به طور کامل وظیفه های مختلف جمع آوری دانش ، ما احساس کردیم که به برخی از روش های روش شناختی نیاز داریم ، “دکتر کوهلر می گوید. من بودم خوشحالم که نماینده آرتور دی لیتل در کمک به کار تیم هستم. سوال اولیه نحوه تمرکز پروژه بود. اعضای تیم با پرسیدن “چه می خواهیم بدانیم؟”
آنها نه زمینه را که از نظر استراتژیک در تجارت خودروهای سواری مهم هستند ، شناسایی کردند: سازمانی ، فرهنگی تنوع ، برنامه ریزی استراتژیک/توسعه محصول ، بازاریابی ، تولید ، تدارکات ، مدیریت زنجیره تامین ،
مدیریت مشتری ، و مناطق چند منظوره. سپس برای هر زمینه یادگیری استراتژیک ، دانش را تعریف کردند
اهداف (آموخته های کلیدی از پروژه های جدید). چالش این بود که این مورد را ضبط ، ثبت و ذخیره کنید
دانش به روشی مطلوب برای انتقال دانش ، که آنها آن را در یک مرحله شش مرحله ای درک می کردند
فرآیند (نمودار 1). در مرحله بعد ، اعضای تیم به زمینه های یادگیری فردی اختصاص داده شدند که با مصاحبه به بررسی آنها پرداختند اعضای سه پروژه ماشین جدید برای شناسایی مسائل مهم. این تیم این مسائل را مطرح کرد که در آن بوجود آمد در مواردی که یادگیری واقعاً اتفاق افتاده است ، “اهداف یادگیری” در این اهداف یادگیری ، آنها مورد بررسی قرار گرفتند. فرآیندهای مورد استفاده ، آنها را بر اساس اولویت رتبه بندی کرد و آنچه را که آنها نقشه نقشه نامیدند ایجاد کرد. “مرحله بعدی این بود. دکتر تصمیم می گیرد تا تصمیم بگیرد که کجا می خواهیم عمیق تر عمل کنیم – بنابراین تیم تمرین تمرکز دیگری را انجام داد. کوهلر در تکرار دوم ، تیم به همراه کارشناسان پروژه های خودرو و خط حرکت کردند. سازمان ، برای تعریف فرایندهای کلیدی یادگیری. آنها سه معیار برای انتخاب فرآیند به عنوان “کلید” داشتند:
• آیا روشها/شیوه ها با آنچه قبلاً انجام شده بود متفاوت بود؟
• آیا روشها/شیوه ها بر نتیجه کلی پروژه تأثیر گذاشت؟
• تست اسید: “شما 10 دقیقه فرصت دارید تا مهمترین مسائل مربوط به رشته خود را به یکی از اعضای هیئت مدیره توضیح دهید. کدام را انتخاب می کنید؟ “”ما یک پایگاه دانش می خواهیم که لزوماً جامع نباشد ، اما بتواند بینشی را در مورد آن ارائه دهد. تجربیات یادگیری ضروری – آنهایی که زمان ، کیفیت یا هزینه پروژه های خودرو را تحت تأثیر قرار داده اند. تیم توضیحات فرآیند استاندارد را برای حدود 100 یادگیری کلیدی که تصور می شد دارای این فرایند بودند ، توسعه داد بیشترین تأثیر را در موفقیت پروژه ها دارد.
انتخاب رسانه انتقال یک وظیفه مهم انتخاب محیط ذخیره سازی و انتقال مناسب برای اطلاعاتی بود که توسط پروژه ایجاد می شد. این کار به نوبه خود سوال گروه کاربر هدف را برای پایگاه دانش جدید مطرح کرد. دکتر کوهلر می گوید: “ما تصمیم گرفتیم ابتدا به دو سطح مدیریتی بالا بپردازیم. در دایملر بنز ، مردم رهبران خود را با دقت مشاهده می کنند و از آنها الگو می گیرند. ما همچنین بر روی تأثیر ضرب حساب کردیم: اگر داده های مفید دانش را به مدیران ارائه دهیم ، آنها بیرون می روند و تیم های خود را تشویق می کنند تا از پایگاه دانش ما استفاده کنند. ”
مصاحبه با مدیران ارشد تصویری واضح از ظاهر رسانه و الزامات مورد نیاز برای آن ارائه کرد. این مصاحبه ها با مدیران ارشد همچنین اولین قدم برای آگاهی آنها از ابتکار و مشارکت آنها در این فرایند بود. دکتر کوهلر می گوید: “مدیران ارشد اشتیاق زیادی برای ماموریت ما ابراز کردند – ما از این مکالمات برای جلب آنها به قایق خود استفاده کردیم.” پس از بررسی کامل آنچه که سیستم های داخلی دایملر بنز ارائه می داد ، تیم استفاده از یک سیستم اینترانت موجود را انتخاب کرد. تمام الزاماتی که تیم تعیین کرده بود را برآورده کرد.
چالش اصلی: آغاز فرایند یادگیری دکتر کوهلر به یاد می آورد “ما هرگز از هدف اصلی خود غافل نشدیم: شروع یک فرایند یادگیری مداوم.” دایملر بنز از ایده ها و روشهای سازمان یادگیرنده برای مدت طولانی استفاده کرده است اما هرگز آنها را در فرایند تبادل دانش بکار نبرده است. با نزدیک شدن دسترسی فیزیکی به پایگاه داده ، تیم با فوریت فزاینده ای پرسید: “اما چگونه مردم را مجبور به استفاده از آن می کنیم؟”
پس از صحبت با سایر مراجعین کوچک آرتور دی که مراحل مشابهی را پشت سر گذاشته بودند ، تیم متوجه شد که موفقیت فرایند یادگیری را می توان بر اساس سه شاخص اندازه گیری کرد:
• افزایش مداوم مشارکت منابع (مردم و پول) در این فرایند
• افزایش مداوم “گردش اطلاعات” (به عنوان مثال ، تعداد اسناد در پایگاه داده ، تعداد شرکت کنندگان در رویدادهای یادگیری)
• حصول اطمینان از استقلال – توانایی فرایند اجرا بدون پشتیبانی تیم ویژه پروژه از آن
تیم می دانست که باید با جنبه های رفتاری و فرهنگی این مسئله برخورد کند (نمودار 2). اعضا تصمیم گرفتند تا یک برنامه یادگیری طراحی کنند که به این روند شتاب لازم را بدهد.
ارزیابی قوانین نانوشته بازی 1 در بین گروه هدف ، که توسط آرتور دی لیتل انجام شد ، به دایملر بنز کمک کرد تا موانع یادگیری در سازمان را درک کند. (این ارزیابی انگیزه های رفتار واقعی افراد را در یک سازمان ، فراتر از قوانین رسمی رفتار و قوانین نشان می دهد.) به دست آوردن تصویری واضح از قوانین نانوشته ، تراز کردن اقدامات انجام شده برای رسیدن به هدف شرکت را آسان تر می کند – در این مورد ، برای افزایش یادگیری و تبادل دانش – با فرهنگ آن. دکتر کوهلر اعتراف می کند: “ما کنجکاو بودیم که از این مطالعه چه نتیجه ای می گیرد. در یک محیط مهندسی محور مانند دایملر بنز ، مسائل فرهنگی در اولویت اصلی قرار ندارند. من تعجب کردم که دیدم فرهنگ ما در نهایت چگونه واضح توصیف شده است – مردم باید در مورد انگیزه ها و نگرانی های خود در سازمان بسیار باز باشند. “چالش طراحی مجموعه ای از روش ها بود که به هماهنگ سازی هدف کمک می کرد – شروع و پرورش یادگیری و تبادل دانش – با یافته های مطالعه و در نتیجه غلبه بر موانع یادگیری. بر این اساس ، تیم یک طرح جامع برای یادگیری طراحی کرد که نه تنها چهار بعد حیاتی مدیریت دانش – محتوا ، فرایند ، فرهنگ و زیرساخت ها – بلکه یادگیری سازمان را نیز در بر می گیرد.
رفتار (تصویر 3). (بحث چهار بعد مهم را در مقاله های فردریش بوک و Laurence Chait در این شماره از Prism) ایجاد آگاهی همزمان ، تیم با استفاده از اقدامات ارتباطی نه تنها برای مدیران عالی بلکه برای همه کاربران بالقوه سیستم ، از ابتکار عمل آگاهی ایجاد کرد. به عنوان مثال ، تیم یک خبرنامه پروژه ایجاد کرد که روی میزهای زیادی در سراسر سازمان ظاهر شد. دکتر کوهلر تماس هایی را از افرادی دریافت کرد که درباره کار ما کنجکاو بودند. “در این گفتگوها ، من آگاهی فوق العاده ای را در دایملر بنز کشف کردم که ما به یک فرایند تبادل دانش بهتر نیاز داریم. مردم از اهمیت تبادل دانش برای موقعیت رقابتی ما بسیار آگاه هستند و بسیاری از آنها احساس کردند که می توانیم در این زمینه بهتر عمل کنیم.
رشته. با این حال ، اگر انگیزه ای برای مشارکت در این روند به افراد داده نشود ، تغییر دادن آنها بسیار سخت خواهد بود.”
جمع آوری همه چیز با هم تیم درک کاملی از نحوه ارتباط پایگاه داده دانش و فرایند یادگیری داشت. هدف این پایگاه داده ارائه “کتاب آشپزی” برای ساخت اتومبیل یا حتی توصیف فرآیندهای کلیدی به گونه ای نبود که به دیگران اجازه دهد آنها را تکرار کنند. در عوض ، پایگاه داده به عنوان یک “اشتها آور” طراحی شد تا غنای تجربه در سایر زمینه ها و پروژه های شرکت خود را به مردم نشان دهد.
“در نهایت ، همه چیز به این دلیل است که مردم را دور هم جمع کرده و آنها را وادار به بررسی شیوه های جدید انجام کارها می کند. ما نمی خواهیم “بهترین شیوه ها” را به مردم تحمیل کنیم – ما می خواهیم آنها را تشویق کنیم تا با همکاران خود صحبت کنند ، در مورد تجربیات دیگران فکر کنند و یاد بگیرند. ” برای رسیدگی به این مسائل ، تیم اقدامات مختلف مفصلی را انجام داد ، مانند یک سیستم پاداش تجدید نظر شده که برای تشویق رفتار به اشتراک گذاری دانش مورد نظر ، گنجاندن رویدادهای یادگیری در فرایند توسعه محصول و انتصاب “مروج یادگیری” در سطح مدیریت ارشد یک موضوع مهم ، تعریف مسئولیت ها در سیستم مدیریت دانش است. فراتر از وظایف مدیریت سخت افزار و نرم افزار ، چه کسی به مردم کمک می کند تا دانش خاص خود را وارد سیستم کنند؟ چه کسی کاربران جدید را آموزش می دهد؟ چه کسی استانداردهای کیفیت را تعیین و نظارت می کند؟ این مسئولیت ها باید تعریف شوند – و نام هایی که به آنها ضمیمه شده است – در مراحل اولیه. مسأله دیگر کوچینگ است: همانطور که افراد تصمیم می گیرند کارها را به روشی جدید و دوستانه برای یادگیری انجام دهند ، به کمک و مشاوره نیاز دارند. خوشبختانه دایملر بنز می تواند از متخصصان داخلی در زمینه سازمان یادگیرنده استفاده کند که تجربه زیادی در آموزش چنین فرایندهای یادگیری دارند. با این حال ، چالش جمع آوری محتوا و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش مستلزم محرک قوی فرآیند است.
تیم پروژه تصمیم گرفت پس از شش ماه ، همانطور که در ابتدا برنامه ریزی شده بود ، منحل نشود ، بلکه چندین وظیفه بعدی را مدیریت کند. این موارد شامل ورود و پیگیری تصمیمات مهم مدیریتی ، مانند تغییر سیستم تشویق و پاداش و طراحی جلسات یادگیری آزمایشی و تبادل دانش در نقاط عطف خاص در فرآیند توسعه خودرو است. همانطور که دکتر کوهلر می گوید ، “تیم زمینه را برای تبادل بهتر دانش آماده کرده است. موفقیت دراز مدت ما بستگی به نحوه ساخت ما در این زمینه دارد. “تیم به این واقعیت افتخار می کند که پروژه آن در دایملر بنز مورد توجه بسیاری قرار گرفته است. یادگیری و تبادل دانش به جایگاه بسیار بالاتری در دستور کار افراد تبدیل شده است. تغییرات لازم در سیستم های تشویقی آغاز شده است و برنامه ها و برنامه های پروژه با نیازهای یادگیری سازگار شده است. طراحی سیستم مدیریت دانش ، با مشخص کردن همه نقش ها و مسئولیت ها ، در حال انجام است و تیم در حال حاضر بر روی جذب بیشتر و بیشتر همکاران در این روند کار می کند.
دکتر کوهلر ترجیح می دهد کار تیم را “ابتکار” بنامد تا پروژه. “ما می خواهیم روشن کنیم که این یک پروژه به معنای معمول نیست ، با شروع و پایان مشخص. کار ما فقط شروع یک فرآیند طولانی تر است-استفاده بهتر از دانش عظیم در زمینه توسعه و تولید خودرو در دایملر بنز. ارزش این کار از افراد درگیر و تمایل آنها برای به اشتراک گذاشتن دانش و پذیرش تخصص همکارانشان ناشی می شود. بدون به اشتراک گذاشتن آنچه می دانیم ، نمی توانیم موقعیت خود را در بازارهای فردا حفظ کنیم. ”
اخلاق پژوهش: استفاده از این مطلب، صرفا در صورت استناد به مرجع مدیریت دانش ایران مجاز می باشد.
