مدیریت دانش در بخش دولتی

مقدمه

دانش خود یک مفهوم انتزاعی است اما کاربرد آن را می توان در هر مرحله از زندگی مشاهده کرد. دانش و نوآوری دست به دست هم داده و در کنار هم موفقیتی را برای توسعه هر جامعه ای ایجاد می کنند. انباشت دانش ارزش ایجاد می کند و این ثروت است که جوامع کشاورزی را به کشورهای صنعتی تبدیل کرده است (میلنر ، 2000). دانش یک مزیت رقابتی به شرکت ها می بخشد زیرا یکی از مفیدترین منابع آنها است. با این حال در این جهان با سرعت بالا ، فرد باید با نیازهای متغیر محیط مقابله کرده و از دانش به نحو احسن استفاده کند تا از پتانسیل کامل خود استفاده کند. علاوه بر این ، سرعت سریع فناوری این فرایند را تسهیل کرده و اینترنت چشم انداز محیط های تجاری را تغییر داده است. اقتصادهای امروزی اقتصادهای مبتنی بر دانش هستند (امریش ، 2005). پیتر دراکر گفت: “هدف مدیریت بهره وری از دانش است” (کلی ، 2004)

تعاریف مختلفی از مدیریت دانش وجود دارد ، اما به بیان ساده این فرآیند مدیریت درون سازمان است که به جمع آوری ، سازماندهی و به اشتراک گذاری دانش در شرکت می پردازد ، سپس ادغام ، ارزیابی و توسعه می شود و در سایر قسمت ها توزیع می شود. از سازمان مدیریت دانش به بخشی جدایی ناپذیر از فعالیت های مدیریتی تبدیل شده است زیرا به تصمیم گیری درست در زمان مناسب با اطلاعات واقعی در دست کمک می کند. سپس این اطلاعات در اختیار همه اعضای سازمان قرار می گیرد (Gurrieri، 2008). به عبارت دیگر ، این دانش به سایر محصولات و خدمات شرکت منتقل می شود که به ایجاد ارزش کمک می کند. این امر همچنین به مزیت استراتژیک یک شرکت نسبت به سایر شرکت ها کمک می کند. مدیریت دانش به طور کلی فقط به فناوری اطلاعات محدود نمی شود بلکه تمام جنبه ها مانند کارکنان ، فرایندها و گردش کار را در بر می گیرد ، به این معنی که مدیریت دانش مجبور نیست محدود به فناوری اطلاعات باشد هرچند که شکی نیست که فناوری نقش مهمی در مدیریت دانش دارد ، اما تمرکز ما در این مقاله بر جنبه های فناوری و مدیریت دانش در شرکت های بخش دولتی است ، به ویژه تمرکز ما بر بخش آموزش در اینجا خواهد بود (Hetland و همکاران ، 2007 )

فناوری اطلاعات و مدیریت دانش در بخش عمومی
نحوه دسترسی به اطلاعات در حال حاضر تغییر کرده است و به همین دلیل ارتباط مدیریت دانش در طول زمان افزایش یافته است. بنابراین همه شرکتها از جمله سازمانهای بخش دولتی با کمک کارکنان دانش بیشتر روی فناوری سرمایه گذاری می کنند تا از برنامه های جدیدتر برای افزایش بهره وری ، پاسخگویی و شفافیت به منظور افزایش سطح کارآیی و بداهه سازی کل فرایند استفاده کنند. اصلاحات بخش دولتی سازمانهای بخش دولتی مبتنی بر دانش هستند و به همین دلیل این منطقه از مطالعه برای آنها اهمیت زیادی دارد. آنها به کاربرد آن در سطح منطقه ای و ملی محلی نیاز دارند (میلنر ، 2000).

وقتی در مورد فناوری و مدیریت با هم صحبت می کنیم ، این بدان معناست که ذخیره سازی داده ها یک عنصر اساسی مدیریت دانش است. چندین نرم افزار وجود دارد که برای جذب اطلاعات و توزیع آن بین ارگانهای مختلف شرکت مانند سیستمهای مدیریت اسناد ، ابزارهای یادگیری الکترونیکی ، پایگاههای داده هدفمند ، هوش مصنوعی ، دسترسی به پایگاه داده شرکتها ، پورتالهای اطلاعات شرکت (ERP) این برنامه ها و چندین برنامه فناوری اطلاعات دیگر ابزارهای موثری برای مدیریت اطلاعات هستند که بدون آنها کار امکان پذیر نیست. سازمان های بخش دولتی نیز وارد این عصر دیجیتالی وسایل الکترونیکی شده اند ، به ویژه پس از ظهور سیاست هایی مانند ICT (کلی ، 2004). بنابراین بخش دولتی مسئولیت خود را با جذب بهترین افراد برای توسعه دانش ، رشد و یادگیری انجام می دهد. زیرا باید اهداف زیر را محقق کند:

  • توسعه دانش و ارائه اطلاعات برخلاف بخش خصوصی
  • دانش را برای همه ترویج دهید
  • کیفیت
  • کارآیی مدیریت

ساختار دولت در این زمینه اهمیت دارد زیرا دولت مجبور است از کیوسک های دانش حقوق فکری مراقبت کند (واتس و لوید ، 2004)
چارچوب مدیریت دانش تحلیلی
در بخش دولتی دانش پراکنده می شود زیرا دولت ها بر اساس سطح ایالتی و محلی تقسیم بندی می شوند. به غیر از این ، طبق سیاست دولت ، دولت همچنان در حال تغییر است ، به همین دلیل دولت فعلی از دولت قبلی درس می گیرد ، این به دولت این فرصت را می دهد که هر بار از تجربیات خود درس بگیرد و سیستم خود را از طریق حکمرانی خوب بهبود بخشد (اسلببرت ، 2004). مدیریت دانش در بخش دولتی راه را برای ادغام وسایل الکترونیکی در بخش دولتی هموار می کند. زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات به دولت کمک می کند تا به اهداف خود برسد و شهروندان کشور را برای دسترسی به اطلاعات با کیفیت که می توانند از آنها استفاده کنند آموزش دهد و همچنین خود آنها می توانند از طریق اشتراک دانش برای ملت ارزش قائل شوند (بیل و توماس ، 2004).

سازمانهای بخش دولتی بیشتر به رویکرد مبتنی بر افراد وابسته هستند ، اما برای این کار باید چارچوبی مناسب برای مدیریت دانش ارائه دهند. علاوه بر این مشاهده شده است که میزان پاسخگویی در سازمانهای بخش دولتی در مقایسه با بخش خصوصی شدیدتر است ، اما مطالعات نشان داده است که سازمانهای بخش دولتی از نظر سازگاری نسبت به بخش خصوصی کند بوده اند (آلمن ، 1992). این به دلیل عدم آگاهی ، سیاست های سختگیرانه است ، مردم مایل به اشتراک گذاری نیستند زیرا انگیزه زیادی در این زمینه نمی بینند و همچنین افراد بخش دولتی در برابر تغییرات کمتر مقاوم هستند. کل مجموعه بر اساس بوروکراسی است و هدف حداکثرسازی سود نیست. افرادی که در حوزه بخش عمومی کار می کنند بیشتر تمایل به منافع ملی دارند و خود محوری نیستند زیرا منافع شخصی خود را در درجه دوم اهمیت قرار می دهند. سازمان های بخش دولتی با رقابت دائمی بخش خصوصی ، سازمان های غیردولتی ، دولت سایر کشورها روبرو هستند. همه این دلایل توجیه می کند که چرا مدل های مدیریت دانش برخلاف بخش خصوصی که در آن فرهنگ ، علاقه ، از بخش دولتی گرفته شده است ، درک و همه چیز متفاوت است با این حال ، رویکرد سنتی بخش دولتی گاهی به مانعی در توسعه دانش تبدیل می شود (Burr and Girardi، 2003).

هر شرکتی مجموعه ای از الزامات خود را دارد و بر اساس آنها مدل مدیریت دانش خود را ایجاد می کنند و فناوری همیشه در حال تغییر است ، بنابراین شرکت های بخش دولتی نیز بر اساس الزامات خود زیرساخت های تکنولوژیکی متفاوتی را اتخاذ می کنند. مجموعه ای از فناوری ها وجود دارد که در فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند و با هم نرم افزار را تشکیل می دهند. دلیل این که این شرکت ها هزینه زیادی برای این نرم افزار هزینه می کنند این است که برای تصمیم گیری بهتر به اطلاعات به روز نیاز دارند. بخش دولتی سعی می کند فناوری اطلاعات را در راه حل های خود برای عملکرد بهتر وارد کند.

مدیریت دانش و آموزش در بخش کشاورزی
به طور کلی مفهوم مدیریت دانش را می توان در تمام بخشهای دولتی مانند آموزش ، حمل و نقل ، مراقبت های بهداشتی و غیره به کار برد. با این حال ، این مقاله عمدتا بر بخش آموزش تمرکز خواهد کرد که می تواند با استراتژی های مدیریت دانش ارتقاء و توسعه یابد. آموزش و پرورش به هر حال یکی از مهمترین بخشهای اقتصاد کشورها است. این استخوان پشت ملت است که راه را برای رشد و توسعه آینده هموار می کند. بنابراین این بخش از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا توسعه آن توسعه کشور است (کوک و همکاران ، 2004).

ما آموزش بخش کشاورزی کشور را از طریق سیستم های مدیریت دانش در نظر خواهیم گرفت. راههای زیادی برای دستیابی به این هدف وجود دارد مانند تحقیق در مورد روشهای نوآورانه برای توسعه بخش و توسعه برنامه های آموزشی برای همه ذینفعان برای عملکرد و رشد بهتر.

این را می توان به روش های مختلفی به شرح زیر انجام داد:

از این سیستم ها می توان برای ارزیابی منابع انسانی مشاغل استفاده کرد. منابع انسانی خون حیاتی کسب و کار است ، بنابراین ورود آنها نقش مهمی در توسعه بخش دارد.
از سیستم های مدیریت می توان برای تسهیل بخش کشاورزی از طریق استفاده از مطالعات موردی و ابزارهای مختلف مربوط به آموزش کشاورزی استفاده کرد.
به اشتراک گذاری دانش و استفاده از تکنیک ها و روش های جدیدتر در بین جوامع
بخش خصوصی همچنین می تواند از طریق القاء سیستم ها و فناوری های خود به بخش دولتی در تحقق اهداف خود کمک کند.
فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) همه بخش ها را تسهیل کرده است. به طور مشابه می توان از آن برای انتقال اطلاعات کشاورزی به منظور استفاده از نرم افزارهای جدیدتر و پیاده سازی سیستم های جدیدتر جهت هدایت پیشرفت و یادگیری استفاده کرد (واتس و لوید ، 2004).
آموزش باز و از راه دور یک ابزار م effectiveثر است که می تواند توسط بخش کشاورزی برای افزایش یادگیری آنها استفاده شود و می تواند برای توسعه متخصصان این زمینه استفاده شود.
از سیستم های اشتراک دانش نیز می توان برای مدیریت کار و توزیع دانش بین ذینفعان استفاده کرد (ویلما ، 2008).
فناوری آنقدر پیشرفت کرده است که در بخش و تخصص کارگران دانشمندی است که برای استفاده از فرصتهای مختلف و دانش خود برای توسعه و ارتقاء سیستمهایی که بتوانند استانداردها را رعایت کنند ، به کار گرفته می شود ، زیرا نوآوری پایانی ندارد. و بیشتر و بیشتر ابزارها و تکنیک های یادگیری را می توان با گذشت زمان برای رشد و توسعه به کار گرفت (تورگرسون و البورن ، 2002).

دولت بریتانیا هزینه های فناوری اطلاعات و ارتباطات را برای سه سال آینده افزایش داد
آن دولتهایی که برای مفهوم مدیریت دانش ارزش قائل بوده اند نیز از آن سود خواهند برد. دولت انگلستان در سال 2008 بودجه خود را برای فناوری اطلاعات و ارتباطات به 2.9 میلیارد پوند افزایش داد. ایده این بود که با استفاده از فناوری و بهبود عملکرد دولت و تقویت بخش آموزش و پرورش کشور ، بخش دیگری از آموزش و پرورش تقویت شود (Tearle، 2004). انگیزه های اصلی چنین حرکتی به شرح زیر است:

  • هماهنگی بهتر با والدین از طریق امکانات آنلاین
  • روشهای یادگیری جدیدتر برای بهبود برنامه درسی
  • افزایش منابع موجود برای بخش و افزایش مشارکت

این امر همچنین با نظارت و کنترل بهتر ، عملکرد بخش آموزشی را بهبود می بخشد
با این حال ، در هر دو بخش کشاورزی و آموزش انگلستان ، دولت تمام این اقدامات را انجام می دهد ، سپس باید به آموزش کارکنان بپردازد زیرا افراد باید به نرم افزارها و فناوری های جدیدتر مجهز شده و آنها باید از مهارت کافی برخوردار باشند. به منظور استفاده م effectivelyثر از آن (Tearle، 2004). با انجام این کار ، دولت فرصتها و بازار را برای شرکتهای بخش خصوصی افزایش می دهد ، زیرا شرکتهایی مانند مایکروسافت و شرکتهای منبع باز سعی می کنند با تأمین کننده فناوری در این بخش وارد بازار شوند ، بنابراین باعث ایجاد اشتغال و توسعه می شود. بخش خصوصی و دولتی (جان ، 2002).

بسیاری از شرکت های تخصصی در بازار وجود دارند که مایلند از طریق سیستم های پیشرفته خود به طرح های دولتی بخش دولتی کمک کنند. این شرکت در ارائه دانش و خدمات پیشرفته به بخش دولتی تخصص دارد. آنها خدماتی مانند نظارت بر داده ها ، اطلاعات اقتصادی و Agra برای بخش کشاورزی دارند. این شرکت دارای مشتریانی در سراسر جهان از جمله دولت ها و سایر مشاغل بخش شرکتی مانند Pfizer و EU و WTO است. از این رو دولت این فرصت را دارد که از منابع خارجی برای بهبود سیستم های مبتنی بر دانش خود در بخش استفاده کند (پائولو ، 2010).

نوآوری در بخش آموزش به معنای دستیابی به استانداردهای بالای آموزشی است. اینها معیارهای عملکردی مورد استفاده دولت است. نقش مدیریت دانش ، جستجوی راههای جدیدتر برای توسعه نهادهای مختلف بخش است. آموزش و پرورش مزیت رقابتی به یک ملت می دهد. به همین دلیل است که همه سازمان ها به طور سیستماتیک به دنبال راه های جدیدتری برای دستیابی به برتری هستند. با استفاده از مدیریت دانش ، دانشگاه ها قادر خواهند بود دانشجویان بیشتری را در خود حفظ کنند و همچنین به آنها در روند تحقیق کمک می کند. مدیریت دانش در فرایند مدیریت استراتژیک کمک می کند (Polkinghorn، 1992).

دولت می تواند از سیستم های تحت وب استفاده کند که در آن می تواند کمک های بلاعوض را از اهداکنندگان دریافت کند. با این حال ، اهداکنندگان برای تصمیم گیری م needثر به اطلاعات نیاز دارند و اینجاست که مدیریت دانش نقش مهمی ایفا می کند ، زیرا به اهداکنندگان کمک می کند تا تصمیم بگیرند و سپس عمل کنند. می توان از آن برای به اشتراک گذاری اطلاعات بین سازندگان کمک هزینه استفاده کرد. سازمان همچنین می تواند سیستم های مدیریت دانش ایجاد کند و شبکه ای را تشکیل دهد که در آن بتوانند مشکلات خود را به اشتراک بگذارند و برای درک بهتر ارتباطات فردی به فرد با یکدیگر برقرار کنند (جان ، 2002).

ممکن است در مدیریت دانش مسائلی وجود داشته باشد زیرا:

  • فرهنگ از مدیریت دانش پشتیبانی نمی کند
  • کمبود بودجه برای مدیریت دانش
  • عدم آموزش
  • نقشهای هماهنگ مدیریت دانش
  • ناتوانی مدیریت ارشد در ترکیب اقدامات جدیدتر و جستجوی فرصت ها
    عدم صلاحیت شرکت برای اندازه گیری منافع مالی (استین و کان ، 2008).

نتیجه
مفهوم مدیریت دانش برای دولت جدید نیست. دولت از فرصتهای قابل توجهی برای آن و فرصتهای مربوط به فناوری اطلاعات مرتبط با آن برخوردار است. با این حال ، این به توانایی دولت بستگی دارد که چقدر خوب بتواند این مفهوم را در فرهنگ سازمانی شرکت ادغام کرده و مدیریت دانش را ارتقا دهد که به آنها در رشد و دستیابی به شایستگی بیشتر کمک می کند (اما و همکاران ، 2005). شرکتهای بخش خصوصی و دولتی در ایجاد چارچوبی برای مدیریت دانش شباهت هایی با یکدیگر دارند اما سازمان بخش دولتی باید دقت بیشتری به خرج دهد زیرا شیوه های نظارتی دقیق تری دارد.

منابع

References

  1. Alleman, J. (1992), Empowerment of Employees – Private Sector Models in Public
  2. Education, Labor Law Journal, 43 (8), p477.
  3. Beal, B.D. and Thomas, D.E. (2004), Strategic Options for Managing Intellectual
  4. Asset Flows in the Information Sector, Journal of Managerial Issues, 16 (4),
  5. p442-459.
  6. Burr, R. and Girardi, A. (2003), The influence of social context factors on perceptions
  7. of procedural justice in the public sector, Australian Journal of Psychology, 55,
  8. p117-117.
  9. Cook, S., Macaulay, S. and Coldicott, H. (2004), Change Management Excellence:
  10. Using the Four Intelligences for Successful Organizational Change, Kogan Page.
  11. Emma, P., Clare, K., Tim, M. and Shaun, T. (2005), Comparing HRM in the voluntary and
  12. public sectors, Personnel Review, 34 (5) p588-602.
  13. Emrich, A.B. (2005), Start ‘Knowledge Revolution’ Now. (cover story), Grand Rapids
  14. Business Journal, 23 (49), p1-8.
  15. Gurrieri, A.R. (2008), Knowledge network dissemination in a family-firm sector,
  16. Journal of Socio-Economics, 37 (6), p2380-2389.
  17. Hetland, H., Sandal, G.M. and Johnsen, T.B. (2007), Burnout in the information
  18. technology sector: Does leadership matter?, European Journal of Work &
  19. Organizational Psychology, 16 (1), p58-75.
  20. John, O., (2002), Wiring Governments: Challenges and Possibilities for Public
  21. Managers, Praeger.
  22. Kelly, A. (2004), The Intellectual Capital of Schools: Measuring and Managing
  23. Knowledge, Responsibility and Reward: Lessons from the Commercial Sector, 1
  24. edition, Springer.
  25. Milner, E. (2000), Managing Information and Knowledge in the Public Sector, 1
  26. edition, Routledge.
  27. Polkinghorn J.R. (1992), Accelerating “At-Risk” Students, Journal of Labor Research, 3 (1), p11.
  28. Slabbert, A.D. (2004), Conflict management styles in traditional organizations, Social
  29. Science Journal, 41 (1), p83.
  30. Steyn, C. and Kahn, M. (2008), Towards the development of a knowledge management practices
  31. survey for application in knowledge intensive organizations, South African Journal of
  32. Business Management, 39 (1) p45-53.
  33. Paolo, B. (2010), ICT for education projects, Information Technology for Development, 16 (3)
  34. p232-239.
  35. Tearle, P. (2004), A theoretical and instrumental framework for implementing change
  36. in ICT in education, Cambridge Journal of Education, 34 (3), p331-351.
  37. Torgerson, C.J. and Elbourne, D. (2002), A systematic review and meta-analysis of
  38. the effectiveness of information and communication technology (ICT) on the
  39. teaching of spelling, Journal of Research in Reading, 25 (2), p129.
  40. Vilma, L. (2008), Sector reputation and public organizations, International Journal of Public
  41. Sector Management, 21 (5) p446-467.
  42. Watts, M. and Lloyd, C. (2004), Original article The use of innovative ICT in the
  43. active pursuit of literacy, Journal of Computer Assisted Learning, 20 (1), p50-58.

Citation to the original source: Knowledge Management in Public Sector Organizations. (2019, Apr 17). Retrieved fromhttps://phdessay.com/knowledge-management-in-public-sector-organizations/

اخلاق پژوهش: استفاده این مطلب، تنها در صورت استناد به مرجع مدیریت دانش ایران مجاز می باشد.

/توسط

مدیریت دانش در دایملر-بنز به قلم کارن برگمن

مقدمه

دایملر بنز مدتهاست که دارای یک سنت اساسی است و آن، تولید کننده برتر خودروهای لوکس با کیفیت بالا است. مهندسی، عملکرد و ایمنی استثنایی نتیجه پیشرفت تکنولوژیکی و موفقیت مهم شرکت بوده است.  در سالهای اخیر، اما، تغییراتی رخ داده است و نیازهای مشتری متفاوت شده و رفتار رقبای بازار نیز نیازمند رویکرد متفاوتی در بازار است. در پاسخ ، دایملر-بنز، یک فرایند تغییر موقعیت اساسی را آغاز کرده است: از تولید تنها خودروهای لوکس گرفته به یک تولید کننده خط کامل، ارائه خودروهای با کیفیت بالا در چندین بخش بازار.
این حرکت استراتژیک سه محصول جدید به مجموعه سنتی اضافه کرده است: کلاس ML (یک ابزار ورزشی
وسیله نقلیه تولید شده در توسکالوسا ، آلاباما) ؛ کلاس A (خودروی جمع و جور) ؛ و SMART (دو نفره کوچک
معرفی یک مفهوم جدید تحرک برای مناطق شهری). این خودروهای جدید توسعه یافته و تولید شده اند
در یک سازمان مبتنی بر پروژه که تفاوت اساسی با خط عملکرد سنتی دایملر بنز دارد. در اوایل سال 1997 ، مدیریت دایملر بنز به پروژه های خودروهای جدید خود و روشهای جدید انجام آن پی برد. چیزهایی که همزمان با خودروهای جدید توسعه یافت – یادگیری های غنی ای که شرکت نمی خواست از دست بدهد. بنابراین آنها تصمیم گرفتند تیمی را در مورد انتقال یادگیری از این پروژه ها بررسی کنند. در حالی که هدف فوری این پروژه شناسایی ، تدوین ، مستندسازی ، ذخیره و انتقال یادگیری از بخش ماشینهای سواری بود سه پروژه ماشین جدید برای سایر مشاغل جدید و موجود ، هدف اصلی آن ایجاد یک بود فرایند یادگیری مداوم در بخش خودروهای سواری که از به اشتراک گذاری تجربه پشتیبانی می کند دانش در تمام بخشهای بخش در این مقاله ، ما فرآیندی را که دایملر بنز انجام داد ، توضیح می دهیم ابزارهای یادگیری کلیدی توسعه یافته و آنچه در این راه آموخته است.

شروع کار

با دکتر هربرت کوهلر ، رئیس برنامه ریزی استراتژیک محصولات بخش خودروهای سواری ، خواسته شد که رهبری این بخش را بر عهده بگیرد پروژه او یک تیم پروژه 15 نفره تشکیل داد که شامل نمایندگان پروژه های خودروهای جدید و همچنین همه بود زمینه های کاربردی عمده درگیر در توسعه و تولید خودرو. این تیم از آرتور دی لیتل خواست از کار آن حمایت کند “این س oneال یکی از مواردی بود که می توانست از چنین رویکردی حمایت کند. برای این به طور کامل وظیفه های مختلف جمع آوری دانش ، ما احساس کردیم که به برخی از روش های روش شناختی نیاز داریم ، “دکتر کوهلر می گوید. من بودم خوشحالم که نماینده آرتور دی لیتل در کمک به کار تیم هستم. سوال اولیه نحوه تمرکز پروژه بود. اعضای تیم با پرسیدن “چه می خواهیم بدانیم؟”
آنها نه زمینه را که از نظر استراتژیک در تجارت خودروهای سواری مهم هستند ، شناسایی کردند: سازمانی ، فرهنگی تنوع ، برنامه ریزی استراتژیک/توسعه محصول ، بازاریابی ، تولید ، تدارکات ، مدیریت زنجیره تامین ،
مدیریت مشتری ، و مناطق چند منظوره. سپس برای هر زمینه یادگیری استراتژیک ، دانش را تعریف کردند
اهداف (آموخته های کلیدی از پروژه های جدید). چالش این بود که این مورد را ضبط ، ثبت و ذخیره کنید
دانش به روشی مطلوب برای انتقال دانش ، که آنها آن را در یک مرحله شش مرحله ای درک می کردند
فرآیند (نمودار 1). در مرحله بعد ، اعضای تیم به زمینه های یادگیری فردی اختصاص داده شدند که با مصاحبه به بررسی آنها پرداختند اعضای سه پروژه ماشین جدید برای شناسایی مسائل مهم. این تیم این مسائل را مطرح کرد که در آن بوجود آمد در مواردی که یادگیری واقعاً اتفاق افتاده است ، “اهداف یادگیری” در این اهداف یادگیری ، آنها مورد بررسی قرار گرفتند. فرآیندهای مورد استفاده ، آنها را بر اساس اولویت رتبه بندی کرد و آنچه را که آنها نقشه نقشه نامیدند ایجاد کرد. “مرحله بعدی این بود. دکتر تصمیم می گیرد تا تصمیم بگیرد که کجا می خواهیم عمیق تر عمل کنیم – بنابراین تیم تمرین تمرکز دیگری را انجام داد. کوهلر در تکرار دوم ، تیم به همراه کارشناسان پروژه های خودرو و خط حرکت کردند. سازمان ، برای تعریف فرایندهای کلیدی یادگیری. آنها سه معیار برای انتخاب فرآیند به عنوان “کلید” داشتند:
• آیا روشها/شیوه ها با آنچه قبلاً انجام شده بود متفاوت بود؟
• آیا روشها/شیوه ها بر نتیجه کلی پروژه تأثیر گذاشت؟
• تست اسید: “شما 10 دقیقه فرصت دارید تا مهمترین مسائل مربوط به رشته خود را به یکی از اعضای هیئت مدیره توضیح دهید. کدام را انتخاب می کنید؟ “”ما یک پایگاه دانش می خواهیم که لزوماً جامع نباشد ، اما بتواند بینشی را در مورد آن ارائه دهد. تجربیات یادگیری ضروری – آنهایی که زمان ، کیفیت یا هزینه پروژه های خودرو را تحت تأثیر قرار داده اند. تیم توضیحات فرآیند استاندارد را برای حدود 100 یادگیری کلیدی که تصور می شد دارای این فرایند بودند ، توسعه داد بیشترین تأثیر را در موفقیت پروژه ها دارد.

انتخاب رسانه انتقال یک وظیفه مهم انتخاب محیط ذخیره سازی و انتقال مناسب برای اطلاعاتی بود که توسط پروژه ایجاد می شد. این کار به نوبه خود سوال گروه کاربر هدف را برای پایگاه دانش جدید مطرح کرد. دکتر کوهلر می گوید: “ما تصمیم گرفتیم ابتدا به دو سطح مدیریتی بالا بپردازیم. در دایملر بنز ، مردم رهبران خود را با دقت مشاهده می کنند و از آنها الگو می گیرند. ما همچنین بر روی تأثیر ضرب حساب کردیم: اگر داده های مفید دانش را به مدیران ارائه دهیم ، آنها بیرون می روند و تیم های خود را تشویق می کنند تا از پایگاه دانش ما استفاده کنند. ”

مصاحبه با مدیران ارشد تصویری واضح از ظاهر رسانه و الزامات مورد نیاز برای آن ارائه کرد. این مصاحبه ها با مدیران ارشد همچنین اولین قدم برای آگاهی آنها از ابتکار و مشارکت آنها در این فرایند بود. دکتر کوهلر می گوید: “مدیران ارشد اشتیاق زیادی برای ماموریت ما ابراز کردند – ما از این مکالمات برای جلب آنها به قایق خود استفاده کردیم.” پس از بررسی کامل آنچه که سیستم های داخلی دایملر بنز ارائه می داد ، تیم استفاده از یک سیستم اینترانت موجود را انتخاب کرد. تمام الزاماتی که تیم تعیین کرده بود را برآورده کرد.

چالش اصلی: آغاز فرایند یادگیری دکتر کوهلر به یاد می آورد “ما هرگز از هدف اصلی خود غافل نشدیم: شروع یک فرایند یادگیری مداوم.” دایملر بنز از ایده ها و روشهای سازمان یادگیرنده برای مدت طولانی استفاده کرده است اما هرگز آنها را در فرایند تبادل دانش بکار نبرده است. با نزدیک شدن دسترسی فیزیکی به پایگاه داده ، تیم با فوریت فزاینده ای پرسید: “اما چگونه مردم را مجبور به استفاده از آن می کنیم؟”
پس از صحبت با سایر مراجعین کوچک آرتور دی که مراحل مشابهی را پشت سر گذاشته بودند ، تیم متوجه شد که موفقیت فرایند یادگیری را می توان بر اساس سه شاخص اندازه گیری کرد:
• افزایش مداوم مشارکت منابع (مردم و پول) در این فرایند
• افزایش مداوم “گردش اطلاعات” (به عنوان مثال ، تعداد اسناد در پایگاه داده ، تعداد شرکت کنندگان در رویدادهای یادگیری)
• حصول اطمینان از استقلال – توانایی فرایند اجرا بدون پشتیبانی تیم ویژه پروژه از آن
تیم می دانست که باید با جنبه های رفتاری و فرهنگی این مسئله برخورد کند (نمودار 2). اعضا تصمیم گرفتند تا یک برنامه یادگیری طراحی کنند که به این روند شتاب لازم را بدهد.

ارزیابی قوانین نانوشته بازی 1 در بین گروه هدف ، که توسط آرتور دی لیتل انجام شد ، به دایملر بنز کمک کرد تا موانع یادگیری در سازمان را درک کند. (این ارزیابی انگیزه های رفتار واقعی افراد را در یک سازمان ، فراتر از قوانین رسمی رفتار و قوانین نشان می دهد.) به دست آوردن تصویری واضح از قوانین نانوشته ، تراز کردن اقدامات انجام شده برای رسیدن به هدف شرکت را آسان تر می کند – در این مورد ، برای افزایش یادگیری و تبادل دانش – با فرهنگ آن. دکتر کوهلر اعتراف می کند: “ما کنجکاو بودیم که از این مطالعه چه نتیجه ای می گیرد. در یک محیط مهندسی محور مانند دایملر بنز ، مسائل فرهنگی در اولویت اصلی قرار ندارند. من تعجب کردم که دیدم فرهنگ ما در نهایت چگونه واضح توصیف شده است – مردم باید در مورد انگیزه ها و نگرانی های خود در سازمان بسیار باز باشند. “چالش طراحی مجموعه ای از روش ها بود که به هماهنگ سازی هدف کمک می کرد – شروع و پرورش یادگیری و تبادل دانش – با یافته های مطالعه و در نتیجه غلبه بر موانع یادگیری. بر این اساس ، تیم یک طرح جامع برای یادگیری طراحی کرد که نه تنها چهار بعد حیاتی مدیریت دانش – محتوا ، فرایند ، فرهنگ و زیرساخت ها – بلکه یادگیری سازمان را نیز در بر می گیرد.
رفتار (تصویر 3). (بحث چهار بعد مهم را در مقاله های فردریش بوک و Laurence Chait در این شماره از Prism) ایجاد آگاهی همزمان ، تیم با استفاده از اقدامات ارتباطی نه تنها برای مدیران عالی بلکه برای همه کاربران بالقوه سیستم ، از ابتکار عمل آگاهی ایجاد کرد. به عنوان مثال ، تیم یک خبرنامه پروژه ایجاد کرد که روی میزهای زیادی در سراسر سازمان ظاهر شد. دکتر کوهلر تماس هایی را از افرادی دریافت کرد که درباره کار ما کنجکاو بودند. “در این گفتگوها ، من آگاهی فوق العاده ای را در دایملر بنز کشف کردم که ما به یک فرایند تبادل دانش بهتر نیاز داریم. مردم از اهمیت تبادل دانش برای موقعیت رقابتی ما بسیار آگاه هستند و بسیاری از آنها احساس کردند که می توانیم در این زمینه بهتر عمل کنیم.
رشته. با این حال ، اگر انگیزه ای برای مشارکت در این روند به افراد داده نشود ، تغییر دادن آنها بسیار سخت خواهد بود.”

جمع آوری همه چیز با هم تیم درک کاملی از نحوه ارتباط پایگاه داده دانش و فرایند یادگیری داشت. هدف این پایگاه داده ارائه “کتاب آشپزی” برای ساخت اتومبیل یا حتی توصیف فرآیندهای کلیدی به گونه ای نبود که به دیگران اجازه دهد آنها را تکرار کنند. در عوض ، پایگاه داده به عنوان یک “اشتها آور” طراحی شد تا غنای تجربه در سایر زمینه ها و پروژه های شرکت خود را به مردم نشان دهد.

“در نهایت ، همه چیز به این دلیل است که مردم را دور هم جمع کرده و آنها را وادار به بررسی شیوه های جدید انجام کارها می کند. ما نمی خواهیم “بهترین شیوه ها” را به مردم تحمیل کنیم – ما می خواهیم آنها را تشویق کنیم تا با همکاران خود صحبت کنند ، در مورد تجربیات دیگران فکر کنند و یاد بگیرند. ” برای رسیدگی به این مسائل ، تیم اقدامات مختلف مفصلی را انجام داد ، مانند یک سیستم پاداش تجدید نظر شده که برای تشویق رفتار به اشتراک گذاری دانش مورد نظر ، گنجاندن رویدادهای یادگیری در فرایند توسعه محصول و انتصاب “مروج یادگیری” در سطح مدیریت ارشد یک موضوع مهم ، تعریف مسئولیت ها در سیستم مدیریت دانش است. فراتر از وظایف مدیریت سخت افزار و نرم افزار ، چه کسی به مردم کمک می کند تا دانش خاص خود را وارد سیستم کنند؟ چه کسی کاربران جدید را آموزش می دهد؟ چه کسی استانداردهای کیفیت را تعیین و نظارت می کند؟ این مسئولیت ها باید تعریف شوند – و نام هایی که به آنها ضمیمه شده است – در مراحل اولیه. مسأله دیگر کوچینگ است: همانطور که افراد تصمیم می گیرند کارها را به روشی جدید و دوستانه برای یادگیری انجام دهند ، به کمک و مشاوره نیاز دارند. خوشبختانه دایملر بنز می تواند از متخصصان داخلی در زمینه سازمان یادگیرنده استفاده کند که تجربه زیادی در آموزش چنین فرایندهای یادگیری دارند. با این حال ، چالش جمع آوری محتوا و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش مستلزم محرک قوی فرآیند است.
تیم پروژه تصمیم گرفت پس از شش ماه ، همانطور که در ابتدا برنامه ریزی شده بود ، منحل نشود ، بلکه چندین وظیفه بعدی را مدیریت کند. این موارد شامل ورود و پیگیری تصمیمات مهم مدیریتی ، مانند تغییر سیستم تشویق و پاداش و طراحی جلسات یادگیری آزمایشی و تبادل دانش در نقاط عطف خاص در فرآیند توسعه خودرو است. همانطور که دکتر کوهلر می گوید ، “تیم زمینه را برای تبادل بهتر دانش آماده کرده است. موفقیت دراز مدت ما بستگی به نحوه ساخت ما در این زمینه دارد. “تیم به این واقعیت افتخار می کند که پروژه آن در دایملر بنز مورد توجه بسیاری قرار گرفته است. یادگیری و تبادل دانش به جایگاه بسیار بالاتری در دستور کار افراد تبدیل شده است. تغییرات لازم در سیستم های تشویقی آغاز شده است و برنامه ها و برنامه های پروژه با نیازهای یادگیری سازگار شده است. طراحی سیستم مدیریت دانش ، با مشخص کردن همه نقش ها و مسئولیت ها ، در حال انجام است و تیم در حال حاضر بر روی جذب بیشتر و بیشتر همکاران در این روند کار می کند.

دکتر کوهلر ترجیح می دهد کار تیم را “ابتکار” بنامد تا پروژه. “ما می خواهیم روشن کنیم که این یک پروژه به معنای معمول نیست ، با شروع و پایان مشخص. کار ما فقط شروع یک فرآیند طولانی تر است-استفاده بهتر از دانش عظیم در زمینه توسعه و تولید خودرو در دایملر بنز. ارزش این کار از افراد درگیر و تمایل آنها برای به اشتراک گذاشتن دانش و پذیرش تخصص همکارانشان ناشی می شود. بدون به اشتراک گذاشتن آنچه می دانیم ، نمی توانیم موقعیت خود را در بازارهای فردا حفظ کنیم. ”

اخلاق پژوهش: استفاده از این مطلب، صرفا در صورت استناد به مرجع مدیریت دانش ایران مجاز می باشد.

/توسط

تحولات مدیریت دانش در سال 2020 – به قلم اسکات کلارک

مقدمه

حوزه مدیریت دانش (KM) دائماً در حال تغییر است و به مجموعه ابزارها ، فناوری ها و اهداف خود می افزاید. ترکیبی از مهارت ها و تخصص ها ، داده ها ، جستجو ، ارتباطات و فناوری که KM در بر می گیرد به این معنی است که برای دستیابی به اطلاعات هم برای کارکنان و هم برای مشتریان بسیار مهم است که در جریان باشیم. در این مقاله ، ما قصد داریم وضعیت KM را در سال 2020 در بازار در حال تغییر سریع بررسی کنیم.

جیووانی پیازا ، مدیر جهانی مدیریت دانش در داروسازی تاکدا ، وضعیت کنونی مدیریت دانش را به شرح زیر توصیف می کند: “مدیریت دانش این روزها اساساً چهار چیز است: جستجو و یافتن. سپس یک چیز وجود دارد که همه از ابتدای آن دنبال آن بوده اند. شروع رشته ، مکان تخصص ، پیدا کردن کسی که می داند چه چیزی. این روندی است که در 5-7 سال گذشته ایجاد شده است هنگامی که متوجه شدیم افراد نوع دیگری از محتوا هستند. و سپس ، هنگامی که مکان تخصصی را پیدا کردید ، مورد بعدی شما دارای جوامع دیجیتالی ، یا به طور دقیقتر ، جوامع دارای قابلیت دیجیتالی ، با نام انجمنهای عمل هستید. و چهارمین مورد فناوریهای نوآورانه است. ”

نیروی کار از راه دور مدیریت دانش را به پیش می برد
بحران همه گیر ، استفاده از کارگران از راه دور و نیروی کار توزیع شده را بسیار تسریع کرده است. خوشبختانه ، مدیریت دانش به ایجاد همکاری موثر در بین این تیم های دور دست کارگران کمک کرده است.

گرچن اندرسون ، مشاور استراتژی محصول ، نویسنده و سخنران ، حرکت به سمت نیروی کار توزیع شده را حرکت مثبتی می داند و اظهار می دارد که “حمایت از کار توزیع شده ناهمگام همیشه مهم بود ، اما اکنون شرکت ها آن را در وضعیت فعلی یافته اند. تغییرات در مورد به اشتراک گذاری است کارهایی که در حال انجام است در تنظیماتی که F2F نیستند و به افراد اجازه نمی دهند گفتگو را کنترل کنند ، در واقع عالی است. ”

پیازا گفت که در گذشته ، مشاغل “از کار از راه دور دلسرد می شدند ، و ناگهان اکنون ، در ماه گذشته یا بیشتر ، خود را در خط مقدم قرار داده اند. زیرا اکنون از Zoom و WebEx و Microsoft Teams و غیره استفاده می کنند. این همه مدیریت دانش است. آینده مدیریت دانش قرار است محل کار دیجیتالی [از راه دور] باشد. ”

به گفته پیازا ، “آینده رشته KM همه این موارد است ، همه این مولفه ها برای چیزهای دیگر بیان می شود: افراد ، فرایند ، محتوا و فناوری. یک ماتریس چهار در چهار تصور کنید. تا این اواخر معمولاً بر جستجو و یافتن تاکید می شد. و کمی از تخصص. در حال حاضر ، با قرنطینه ، بسیاری از شرکت هایی که فکر می کردند فعالیت آنها در دنیای مجازی غیرممکن است متوجه می شوند که وقتی مجبور به انجام این کار می شوند ، آنقدرها هم بد نیست. ” او احساس می کند که “جعبه ابزار مدیریت دانش در حال تکامل است. این یک سفر تکاملی و تکاملی بود ، اما یک سفر انقلابی نبود.”

پیازا معتقد است که تکامل در KM مدتی است که اتفاق می افتد. “تغییر جهت وجود دارد زیرا حتی قبل از همه گیری ، مدیریت دانش در حال پیشرفت به سمت محل کار دیجیتالی بود. مدیریت دانش تغییر جهت نگرفته است. این بدان معنا نیست که ما کارهایی را انجام می دهیم که قبلا انجام نمی دادیم. همه ما کارهایی را انجام می دهیم که ما قبلاً این کار را می کردیم ، تعادل به سمت کمک خلاق جوامع دیجیتالی و ایجاد محل کار دیجیتالی تغییر کرده است. این همان تغییری است که مشاغل مشاهده می کنند. ”

هوش مصنوعی و مدیریت دانش
یکی از جالب ترین روندهای فناوری امسال استفاده از هوش مصنوعی در ارتباط با مدیریت دانش است. به عنوان مثال ، یکی از زیرمجموعه های مدیریت دانش ، ارائه اطلاعات به مشتریانی است که در مورد شرکتی که با آن همکاری می کنند سوالات خاصی دارند. در گذشته ، این شامل یک پایگاه دانش آنلاین ، مجموعه ای از صفحات وب بود که محصولات یا خدمات آنها را توصیف می کرد ، یا شاید یک صفحه سوالات متداول (سوالات متداول) ، و اگر این اسناد پاسخ ندادند ، یک آدرس ایمیل برای مشتریان ارائه شد می تواند از آنها برای پرسیدن سوالات خود به یک فرد پشتیبانی مشتری از مشاغل استفاده کند. همه اینها نیاز به سطح خاصی از تعهد و پشتکار مشتری و همچنین طولانی شدن فرایند ارتباطات رفت و برگشت دارد.

از طریق استفاده از هوش مصنوعی و ربات ها ، یعنی نرم افزارهای چت خودکار مبتنی بر هوش مصنوعی ، مشاغل اکنون قادرند بلافاصله به طور مستقیم در وب سایت تجارت ، در زمان واقعی به مشتریان پاسخ دهند. چت بات ها چیز جدیدی نیستند – بیش از یک دهه است که از آنها استفاده می شود. در سال 2008 ، هواپیمایی آلاسکا چت بات Ask Jenn خود را معرفی کرد و Expedia در سال 2011 ربات خدمات مشتری خود را اعلام کرد. اکثر این چت بات های اولیه از توالی خودکار استفاده می کردند که با استفاده از کلمات کلیدی در تعامل کاربر با ربات ایجاد شده بود. یک درخت تصمیم گیری ، چت بات را قادر می سازد تا تعیین کند کدام پاسخ برای مکالمه در حال انجام مناسب است.

از طرف دیگر ، چت بات AI به گونه ای طراحی شده است که به طور مستقل با استفاده از پردازش زبان طبیعی ، (NLP) و هوش مصنوعی که بر اساس داده های انسانی است ، بیشتر عمل کند. این امر باعث می شود چت بات هوش مصنوعی به طور مداوم بهبود یابد و در پاسخ های خود به خود ، بیشتر شبیه به انسان شود و مکالمه ای را در اختیار مشتری قرار دهد که اغلب متمایز از مکالمه با یک شخص واقعی دشوار است. آزمون قدیمی تورینگ ، که در آن هدف ایجاد مکالمه بین انسان و ماشین است ، رسما شکست خورد.

مزیتی که چت بات های هوش مصنوعی نسبت به چت های خودکار سنتی بیشتر دارند این است که یک چت بات هوش مصنوعی بهتر می تواند الگوهای رفتاری را درک کند ، احساسات را تجزیه و تحلیل کند و بتواند به طور فعال یاد بگیرد و با نیازهای فردی مشتری سازگار شود. این تنها یک مثال از نحوه استفاده از هوش مصنوعی برای تسهیل ارائه موثرتر و بیان دانش است.

پیازا ارزش هوش مصنوعی را می داند ، اما در استفاده از فناوری برای مدیریت دانش تنها به دلیل در دسترس بودن آن مردد است. “تمرین کنندگان مدیریت دانش اغلب بدترین دشمنان خود ما بوده اند زیرا بسیاری از ما بدون در نظر گرفتن هزینه و فایده یا صرفاً ارزیابی اثربخشی ، از آخرین شیء درخشان استفاده کرده ایم. بنابراین بسیاری از مواقع ، ما طعمه آخرین مد شده ایم. در نتیجه ، مدیریت دانش بیشتر از همه سیاه می شود. ”

با این اوصاف ، او تأکید می کند که “یادگیری ماشین و هوش مصنوعی برای ماندن در اینجا هستند. و هرکسی که توجه نکند ، مرتکب یک اشتباه بزرگ می شود.” پیازا در ادامه می گوید: “هوش مصنوعی در یک اکوسیستم معین به خوبی زندگی می کند که با حجم زیاد ، قابلیت پیش بینی قطعی همه ترکیبات احتمالی عناصر و غیره مشخص می شود. اما اگر 10 میلیون سند دارید که یک شرکت متوسط ​​به بالا است. اندازه بزرگ هیچ چیز شنیده نمی شود و آنها در شش یا هفت سیستم ، مخازن دانش و سیستم عامل های مختلف هستند ، شما چیزی در SharePoint ، چیزی در درایوهای مشترک دارید ، هوش مصنوعی کاری برای شما انجام نمی دهد. ”

مدیریت دانش بصری برجسته تر می شود
مصورسازی داده ها – بازنمایی گرافیکی اطلاعات و داده ها – در شیوه های مدیریت دانش فراگیرتر شده است. ما یک جامعه بصری هستیم و با تمایل به دسترسی سریع به اطلاعات هدایت می شویم. از موفقیت آموزش های 30 دقیقه ای (یا کمتر) که در یوتیوب در هر موضوعی قابل تصور است تا جستجوی عکس معکوس گوگل که به کاربران امکان می دهد با تلفن هوشمند خود عکس بگیرند و از آن عکس برای بازگرداندن نتایج جستجو استفاده کنند ، بیشتر به یک جامعه اشاره می کند. وابستگی و وابستگی به رسانه های تصویری

وب سایت هایی مانند AnswerThePublic از نمایش بصری نتایج جستجوی کلمات کلیدی خود برای نمایش گرافیکی عبارات یا س questionsالات بر اساس کلمات کلیدی مورد جستجو استفاده می کنند و بینش بیشتری را برای مشتریان خود فراهم می کند.

برای کسانی که در KM هستند ، استفاده از پارادایم های بصری ارائه شده توسط نرم افزاری مانند MindMapper ، DeepaMehta ، eyePlorer و دیگران این فرصت را فراهم کرده است که مجموعه داده ها را تقریباً در هر موضوعی به صورت گرافیکی نمایش دهد. از طریق استفاده از عناصر بصری مانند ابرهای جستجو ، نقشه ها ، نمودارها و نمودارها ، این ابزارها روشهای بصری قابل دسترسی برای تشخیص روندها و الگوها و ایده هایی را که در داده ها بیان شده است در اختیار کاربران قرار می دهد.

روش شناسی چابک هنوز برای KM حیاتی است
پیازا یکی از طرفداران بزرگ روش Agile در KM است و از تأیید خود بر آن عذرخواهی نمی کند. مدیریت دانش چابک به سرعتی که فرد قادر به پاسخگویی به چالش های عملکرد تجاری و عملیاتی ، و همچنین توسعه و اجرای یک استراتژی مبتنی بر مدیریت دانش و روش هایی است که می تواند با موفقیت مورد استفاده قرار گیرد ، اشاره دارد. متدولوژی چابک که معمولاً بر تکرار ، همکاری ، خود سازماندهی و طراحی مشتری محور تمرکز دارد ، به طور گسترده ای توسط مدیران دانش مورد استفاده قرار گرفته است.

“من از طرفداران بزرگ روش شناسی چابک هستم ، یک طرفدار بزرگ ، بزرگ و بزرگ.” او معتقد است که یک روش چابک “با طراحی کاربر محور همراه می شود. سناریوی سنتی در مورد کاربران است ، که IT نیستند ، آنها کاربران نهایی هستند. مطمئناً آنها با IT گفتگو می کنند و ساعت های بی شماری را صرف نوشتن مشخصات می کنند. سند ، الزامات آنها ، مشخصات – آنها به اندازه یک دفترچه تلفن ضخامت دارند. و سپس IT از بین می رود ، مشخصات را می خواند ، و شش ماه بعد برمی گردند و کاربر به آنچه می گوید نگاه می کند. “این چیزی نیست که من تحت تعقیب.’ “در اینجا می گوید ، فصل سوم بخش چهارم ، پاراگراف z. ببینید ، این را می گوید ، و من دقیقاً همانطور که می گوید انجام دادم.”

در عوض ، پیازا پیشنهاد می کند که استفاده از روش های چابک مانند تفکر طراحی به ما این امکان را می دهد تا “تا آنجا که می توانید وقت صرف کنید ، درک آنچه که کاربر می خواهد. بروید ، یک نمونه اولیه یا نمونه اولیه غیرقابل کار را که شبیه سازی است ، بازگردانید. سپس به عقب برگردید ، [ایده ها را اصلاح کنید] و [با نمونه اولیه دیگر] برگردید. هنگامی که کار خود را با نمونه های اولیه تکرار کردید ، فقط 10٪ زمان ، 10٪ پول و کاربر می بیند محصول نهایی چگونه خواهد بود و می تواند به شما بگوید “بله ، نه ، بله”.

مدیریت دانش باعث افزایش همکاری می شود
متخصصان مدیریت دانش یک هدف مشترک دارند که بر انتشار دانش به کارمند یا کارمندانی که به طور فعال به دنبال اطلاعات و داده ها هستند متمرکز می شود. روش به اشتراک گذاری این داده ها معمولاً از طریق ابزارهایی مانند Sharepoint ، یک اینترانت داخلی یا ویکی ، و هشدارها و پیام های اطلاعاتی از طریق نرم افزارهای همکاری مانند Slack یا Microsoft Teams است. مدیریت دانش امروزی شروع به تکامل در مدیریت دانش مشارکتی کرده است ، یا همانطور که برخی آن را “همکاری دانش” نامیده اند ، فرایندی از ساختاربندی تعاملات گروهی برای تسهیل حل مشکلات و به اشتراک گذاری دانش.

بر اساس اتحادهای دانش یا “ازدواج” ، همانطور که پیازا به آنها اشاره می کند ، همکاری دانش بر چهار ویژگی متکی است: تمایل به همکاری ، توانایی های یادگیری ، ویژگی های دانش و فعالیت های دانش ، که تحت تأثیر تقسیم ، جریان ، به اشتراک گذاری ، و ایجاد دانش

در محیط های کاری معمولی امروزی ، به اشتراک گذاری دانش بین افراد در بخش های مختلف یک اثر مشترک است که نوآوری دانش را تسهیل می کند و منافع و انسجامی را فراهم می کند که دستیابی به آن دشوار است. KM با شناختن و تلاش در جهت دستیابی به هدف مشترک ارائه کارآمدتر کارکنان به دانش و داده ها از طریق این مکانیسم ها ، در واقع به سمت مدیریت دانش مشترک پیش می رود.

به طور عمده ، به آنچه پیازا در ابتدای این مقاله گفت برمی گردد: تمرکز بر اصول اصلی مدیریت دانش ، یعنی افراد ، فرایند ، محتوا و فناوری. “امروز ، اگر فقط به پیشنهاد مایکروسافت نگاه کنید ، که بسیار غنی است تا جایی که ممکن است گیج کننده باشد ، زیرا آنها دارای SharePoint ، Office 365 ، Teams ، Skype ، Graphs هستند. بنابراین به عنوان یک استراتژی دیجیتالی بسیار منسجم نیست ، اما اگر شما مدیر دانش یا مجری دانش هستید ، می توانید در عرض چند هفته ، برای خود و شرکت خود ، یک زیرساخت بسیار کامل دیجیتالی فعال سازی محل کار ، پیدا کنید. ”

همانطور که پیازا می بیند ، هیچ فناوری خاصی که اخیراً در دسترس قرار گرفته باشد وجود ندارد که مدیریت دانش را تغییر دهد ، بلکه “تأکید مجدد بر برخی جنبه ها ، بیشتر تغییر تعادل” برای استفاده م effectivelyثر از مجموعه گسترده ای ابزارها و روشها برای دستیابی به هدف دانش مشترک اندرسون می گوید که ادامه تشویق خلاقیت و مشارکت از طریق استفاده از فناوری هایی که در حال حاضر برای کارگران دور افتاده و توزیع شده در دسترس است ، بسیار حیاتی است. او به رهبران یادآوری می کند که “این فقط در مورد ویدئو کنفرانس نیست که ارتباطات حضوری و همزمان را تکرار می کند. ابزارهایی که به افراد کمک می کند تا در کار ایجاد و نظر بدهند بسیار مهم است.”

اندرسون-در کتاب اخیرش ، “تسلط بر همکاری” ، نشان می دهد که اگر رهبران بخواهند کار گروهی چند منظوره را بهبود بخشند ، راه حل های از پیش تعیین شده آن را قطع نمی کند-به ما یادآوری می کند که “همکاری در مورد افراد است. گوش دادن ، تسهیل و تنظیم هدف همه اینها هستند. هنوز بحرانی است. ”

نتیجه
مدیریت دانش در سال 2020 انقلابی را تجربه نکرد، اما به منظور همکاری بیشتر در محیط کار بسیار دیجیتالی به پیشرفت خود ادامه داد و بخش مهمی از کمک به مشاغل برای زنده ماندن در بحران عمر ما بوده است. با یادگیری استفاده موثر از همه روشهای همکاری ، مدیریت پروژه و ارتباطات موجود ، همراه با استفاده انتخابی از چند فناوری جدید مانند هوش مصنوعی و نمایش داده های بصری ، کارکنان دانش همچنان نقش حیاتی را در تجارت سازمانی ایفا می کنند.

اخلاق پژوهش: استفاده از این مطلب، صرفا در صورت ارجاع به وب سایت مرجع مدیریت دانش ایران مجاز می باشد.

/توسط

مدیریت دانش در شرکت تویوتا

مقدمه

در حال حاضر ، اکثر متخصصان مدیریت و دانشگاهیان دانش را به عنوان منبع قابل توجهی از مزیت رقابتی متمایز کرده اند. به طور بالقوه ، این یک منبع قابل توجه برای یک شرکت است زیرا شامل ویژگی های گرانبها ، غیر معمول ، منحصر به فرد و غیرقابل تعویض و یک جنبه ضمنی است. اهمیت دانش روز به روز در جامعه افزایش می یابد و به همین دلیل تغییراتی در تفکر افراد در مورد نوآوری های تجاری ایجاد می شود. این نوآوری ها می توانند نوآوری فنی ، فرآیندی یا محصول و راهبردی یا عملیاتی باشند.

نوآوری های ناشی از سازمان های دانش بنیان در سراسر جهان در حال رخ دادن است و مشابه وضعیت تویوتا موتور است که در این گزارش مورد بحث قرار گرفته است. در این گزارش ، شیوه های مدیریت دانش موجود شرکت تویوتا موتور همراه با مداخلات مورد استفاده برای بهبود شیوه ها و استراتژی های مدیریت دانش فعلی مورد بحث قرار گرفته است. در این گزارش ، مداخله پیشنهادی برای تویوتا استفاده از KM به عنوان یک ابزار مدیریت است.

همچنین ، در اینجا ، عناصری که برای مدیریت دانش موثر ضروری هستند. استراتژی نیز ارائه می شود تا شرکت بتواند یک استراتژی مدیریت دانش جدید و بسیار مثرتر برای مقابله با معایب KM موجود خود ایجاد کند. این گزارش اطلاعات جامعی در مورد استراتژی های مدیریت دانش قبلی تویوتا و برخی استراتژی های موثر جدید ارائه می دهد که می تواند برای استفاده موثر از دانش و جنبه های مربوط به آن استفاده کند.

حوزه مدیریت دانش در ارتباط با مدیریت داده ها ، اطلاعات و دانش درون یک سازمان و همچنین استفاده از آن برای به دست آوردن مزیت رقابتی توسعه یافته است (Armistead 1999 ، ص 143). مدیریت دانش اساساً شامل روشها و ابزارهایی است که می تواند داده ها را به طور موثر جذب و به اشتراک بگذارد. همچنین ، به استفاده بالقوه از دانش افراد در یک شرکت مربوط می شود. از چند سال گذشته بحث های جدی در مورد اهمیت مدیریت دانش (KM) در جامعه ما صورت گرفته است (Hicks، Dattero & Galup 2006، p. 19).

تقریباً همه محققان ، محققان و متخصصان علوم مدیریت معتقدند که تحول اساسی رخ داده و مدیریت دانش بسیار مهم شده است. شکست های زیاد در عملیات تجاری ، به دلیل شیوه های سنتی عملیات ، اهمیت دانش و مدیریت آن را تشدید کرده است (MaÊrtensson 2000 ، ص 204). در شرایط رقابتی فزاینده ، مدیریت دانش و مفاهیم استراتژی مربوطه برای ماندن و حفظ موقعیت خود در بلندمدت به اجزای ضروری و مهم تبدیل شده اند (Armistead 1999 ، p. 143).

با توجه به اهمیت و مزایای مدیریت دانش ، برخورد مدیران و مدیران با مدیریت دانش و استراتژی های مرتبط حیاتی شده است. امروزه به دلیل مزایای قابل توجه آن ، پیش شرط دستیابی به بهره وری و انعطاف پذیری بیشتر در شرکتهای بخش خصوصی و دولتی محسوب می شود (MaÊrtensson 2000 ، ص 204). شرکت تویوتا موتور همچنین از مدیریت دانش برای مدیریت عملیات و فرایندهای مختلف تجاری خود استفاده می کند. با این کار ، شرکت قادر به جمع آوری ، سازماندهی ، به اشتراک گذاری و تجزیه و تحلیل دانش خود در زمینه منابع ، اسناد و مهارت های افراد شده است.

در اینجا ، در این مقاله نقش کنونی KM در تویوتا همراه با توصیه های خاص در قالب مداخلات جدید به شرکت ارائه می شود. این امر توانایی شرکت در مدیریت تمام منابع خود را به نحوی که بتواند سازماندهی و اشتراک دانش خود را افزایش دهد ، افزایش می دهد (Wiig1997 ، ص 7).

برنامه مدیریت دانش موجود شرکت تویوتا موتور
شرکت تویوتا موتور از زمان آغاز به کار خود رشد چشمگیری داشته است و با این کار این شرکت همچنین با مشکلات متعددی در ارتباط با توسعه و مدیریت آن روبرو شده است. در شروع به کار این شرکت برای توسعه و تولید خودرو فقط در ژاپن و صادرات در برخی از کشورهای خارج از کشور ، اما با افزایش تقاضا و جهانی شدن ، در چندین بازار خارجی مختلف فعالیت خود را آغاز کرد. با افزایش پایگاه عملیات ، این شرکت با مشکلات مربوط به مدیریت منابع خود روبرو شد. برای حل این مشکل ، شرکت از مدیریت دانش به عنوان اهمیت و نیاز خود استفاده کرد (Ichijo & Kohlbacher 2006).

عملیات شرکت به طور قابل توجهی شروع به رشد کرد و در این زمینه ، از چندین رویکرد پیشرفته مانند تولید ناب ، مدیریت کیفیت کلی و غیره استفاده کرد. همه این رویکردها به شرکت در دستیابی به جایگاه قابل توجه در بازارهای نوظهور کمک کرد. علاوه بر این رویکردها ، شرکت اهمیت دانش و استفاده از آن را برای شرکت و مدیریت کارکنان آن نیز درک کرد (Armistead 1999 ، ص 143). این شرکت درک کرد که مدیریت دانش در سازمان خود ضروری است و برای این کار چندین رویکرد مدیریت دانش مانند توسعه شبکه های اشتراک دانش و استفاده از دانش تاکتیکی را اتخاذ کرد (پنا 2002 ، ص 470).

مدیریت دانش

مدیریت شرکت با این واقعیت آگاه است که ایجاد دانش نه تنها مجموعه ای از اطلاعات است ، بلکه یک فرایند متمایز انسانی است که نمی توان آن را به راحتی کاهش داد یا تکرار کرد. مدیریت شرکت با گردآوری ، سازماندهی ، جمع بندی ، تجزیه و تحلیل ، ترکیب و تصمیم نهایی سعی در تغییر داده ها به اطلاعاتی دارد که می تواند برای همه از دانش استفاده شود (Alwis & Hartmann 2008، p. 134). مدیریت تویوتا همچنین آگاه است که مدیریت م ofثر دانش از جمله ایجاد دانش ، به اشتراک گذاری ، امنیت و رهاسازی ضروری است (وانگ و احمد 2005 ، ص 327). همه اینها متکی بر زمینه فعال سازی است که می تواند با استفاده از توانمندسازهای مهم دانش به شرح زیر توسعه یابد:

  • معرفی چشم انداز دانش
  • مدیریت مکالمات
  • جابجایی اصلاح طلبان دانش
  • ایجاد زمینه مناسب

جهانی سازی دانش محلی (Ichijo & Kohlbacher 2006).
همه این توانمندسازهای دانش توسط تویوتا معرفی شده است که شیوه های مدیریت دانش آن را نشان می دهد. اگرچه شرکت تویوتا موتور یک رویکرد مهم در زمینه مدیریت دانش و به اشتراک گذاری دانش اتخاذ کرده است ، اما هنوز نمی تواند دانش را در بین تمام منابع خود به طور موثر مدیریت کند (تاویل 2010 ، ص 335). امروزه ، این شرکت در بازارهای مختلف خارجی فعالیت می کند ، اما هنوز نمی تواند کارایی و کیفیت تولید خود را بهبود بخشد و همه اینها به دلیل عدم مدیریت دانش و اشتراک دانش است (Bailey & Clarke 2000، p. 236).

مدیریت شرکت هنوز مسائل اساسی اشتراک دانش یا یادگیری سازمانی را که محرک های کلیدی پشت دستاوردهای قابل توجه شرکت هستند ، طی نکرده است. برای دستیابی به موفقیت مطمئن در قرن 21 ضروری است که رهبران آن سرمایه فکری را با کمک ایجاد دانش و به اشتراک گذاری بین المللی توسعه دهند. این شرکت مجبور بود در جهت به اشتراک گذاری دانش سخت کار کند زیرا مسائل اصلی آن مربوط به اشتراک دانش است. اگر شرکت رویکردها و شبکه های موثری را اتخاذ کند ، می تواند به راحتی مسائل مربوط به اشتراک دانش را حل کند که به نوبه خود باعث مزیت رقابتی می شود (پنا 2002 ، ص 470)

برای اجرای موفق و عملیات ، ضروری است که شرکت تویوتا موتور مسائل مدیریت دانش خود را به میزان قابل توجهی بهبود بخشد. بدون این امر ، این امکان وجود نخواهد داشت که شرکت موقعیت رهبری خود را در درازمدت مدیریت کند ، زیرا دانش برای مدیریت موفقیت آمیز یک کسب و کار بسیار مهم شده است (رندری 2006 ، ص 145). این شرکت دارای برنامه مدیریت دانش م effectiveثر بود اما در برخی جنبه ها فاقد آن است که در صورت بهبود بتواند آن را با مزایای قابل توجهی در مدیریت دانش و مدیریت عملیات تجاری ارائه دهد (Jost 2010).

مداخلات مدیریت دانش برای شرکت تویوتا موتور
شرکت تویوتا موتور که بزرگترین شرکت ژاپن و دومین شرکت خودروسازی پیشرو در جهان است به عنوان مهمترین شرکت دانش دنیا شناخته می شود (Jost 2010). تا کنون ، این شرکت سه بار برنده چهارمین نظرسنجی جهانی مورد تحسین دانش جهانی (MAKE) شده است. همچنین 5 بار برنده MAKE Japan Survey شده است. این جایزه به دلیل شیوه های منحصر به فرد در زمینه مدیریت دانش اعطا می شود. این جوایز بر اساس اقداماتی مانند فرهنگ و محصولات دانش بنیان ، اشتراک دانش و همکاری و یادگیری سازمانی (Bateman n.d.) اهدا شد.

همه این جنبه ها به طور م wereثر مدیریت شدند ، اما هنوز هم شرکت باید تلاش بیشتری انجام دهد زیرا در برخی از جنبه های مدیریت دانش کم است. مهمترین جنبه ای که باید بهبود یابد ، به اشتراک گذاری دانش است و تنها در صورت استفاده از مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریت می توان آن را انجام داد. مهمترین مداخله مدیریت دانش که می تواند توسط شرکت تویوتا موتور استفاده شود ، استفاده از KM به عنوان یک ابزار مدیریت است (Jost 2010). با استفاده از مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریتی ، شرکت می تواند به طور م allثر تمام معایب موجود مدیریت دانش را در رابطه با عملیات تجاری خود بهبود بخشد.

علاوه بر این با درک مفهوم سرمایه فکری ، شرکت می تواند شیوه های مدیریت دانش خود را نیز بهبود بخشد. مدیریت شرکت باید درک کند که مدیریت دانش بخش مهمی از مفهوم گسترده سرمایه فکری است زیرا مدیریت دانش خود در مورد مدیریت سرمایه فکری است. سرمایه فکری را می توان با کمک دو عبارت استراتژی و اندازه گیری درک کرد (MaÊrtensson 2000 ، ص 205). استراتژی به شکل گیری و استفاده از دانش و همچنین ارتباط بین دانش و ایجاد ارزش مربوط می شود (Rao 2005).

سایر جنبه های سرمایه فکری که اندازه گیری می شود بر توسعه سیستم های اطلاعاتی جدید متمرکز است که برای اندازه گیری داده های غیرمالی همراه با داده های مالی سنتی مهارت دارند (MaÊrtensson 2000 ، ص 206). مبانی انتزاعی سرمایه فکری که توسط تویوتا قابل استفاده است در این شکل قابل درک است.

مدیریت شرکت باید تلاش کند تا در جهت ایجاد و استفاده از دانش به گونه ای تلاش کند که از طریق آن بتوان از ارزش استفاده کرد ، همانطور که در شکل آمده است. با مدیریت سرمایه فکری ، شرکت می تواند شیوه های مدیریت دانش موجود خود را به میزان قابل توجهی افزایش داده و ایرادات مدیریت دانش را بهبود بخشد. این امر همچنین به شرکت در استفاده از KM به عنوان یک ابزار مدیریتی که برای موثر بودن آن در همه جنبه های یک تجارت ضروری است ، کمک می کند (MaÊrtensson 2000 ، ص 206).

مدیریت دانش به عنوان ابزار مدیریت:
معمولاً KM به عنوان یک ابزار مدیریتی به تصویر کشیده می شود اما از دو جنبه تشکیل شده است که ابتدا KM به عنوان یک ابزار مدیریت اطلاعات یا ابزار عملیاتی و دوم به عنوان یک ابزار مدیریتی با تمرکز استراتژیک است. با مدیریت KM به عنوان ابزار مدیریت عملیاتی و استراتژیک ، تویوتا به راحتی می تواند اشتراک دانش و یادگیری سازمانی را در بین فرایندهای تجاری خود افزایش دهد (MaÊrtensson 2000 ، ص 209). اگر شرکت و مدیریت آن هر دو جنبه مدیریت دانش را مدیریت کنند ، می توانند به طور قابل توجهی به تمام مزایای اصلی مدیریت دانش برای کسب و کار و رشد مطمئن آن دست یابند.

مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریت اطلاعات

در زمینه مدیریت دانش ، دانش معمولاً به عنوان یک مشکل مدیریت اطلاعات در نظر گرفته می شود. این اساساً شامل تشکیل ، سازماندهی و استفاده از دانش می شود (موری ، میبوری و تورایزنگام 2002). شرکت تویوتا موتور همچنین باید از KM به عنوان ابزاری برای مدیریت اطلاعات استفاده کند که می تواند با مدیریت مراحل مختلف اما مرتبط انجام شود. در مرحله اول ، شرکت باید اطلاعات را به دست آورد و در مرحله دوم اطلاعات جمع آوری شده باید وارد سیستم ذخیره سازی شود و سپس باید ساختار منطقی داشته باشد (MaÊrtensson 2000 ، ص 209).

KM همه چیز در مورد دستیابی و تغییر موقعیت دانش کارکنان و در دسترس قرار دادن این اطلاعات در اختیار دیگران است تا آنها نیز بتوانند از آن استفاده کنند. این را می توان با استفاده از چندین فناوری پیشرفته مانند اینترنت و پایگاه های داده انجام داد. به این ترتیب ، شرکت می تواند دانش تاکتیکی را به دانش صریح تبدیل کند که همه می توانند از آن برای افزایش کارایی و بهره وری خود استفاده کنند (Rao 2005). با ذخیره اطلاعات در چندین پایگاه داده شرکت ، شرکت باید مرحله سوم مرتبط را آغاز کند.

مراحل مدیریت دانش

این مرحله سوم مربوط به حداکثر تحویل و استفاده از اطلاعات است. در آخرین مرحله ، مدیریت شرکت می تواند به طور قابل توجهی از اطلاعات استفاده کند. این فرآیند استفاده از اطلاعات را می توان با به اشتراک گذاشتن دانش کارکنان و معاشرت با یکدیگر آغاز کرد. همچنین اطلاعات را می توان از طریق دیجیتال و آنالوگ استفاده یا به اشتراک گذاشت.

مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک:

جنبه مهم بعدی مدیریت دانش که باید توسط تویوتا مدیریت شود ، مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک است. توسط متخصصان مدیریت گفته می شود که مدیریت دانش موثر با یک استراتژی آغاز می شود. در ارتباط با یک استراتژی مدیریت دانش ، دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و کم استفاده می شود (MaÊrtensson 2000 ، p. 210). برای بهبود اشتراک دانش و شیوه های مدیریت دانش موجود ، ضروری است که شرکت استراتژی مدیریت دانش فعلی خود را بهبود بخشد زیرا نقش مهمی در مدیریت موفق دانش ایفا می کند.

برای ایجاد یک استراتژی مدیریت دانش موثر ، شرکت باید سیستم هایی را توسعه دهد که دانش داخلی را به طور قابل توجهی جمع آوری کرده و در شیوه های منحصر به فرد تجدید نظر کند. مدیریت شرکت باید همه اهداف ، اهداف و نتایج پیش بینی شده خود را در رابطه با مدیریت دانش به دلیل تغییر در سازمان در نظر بگیرد (Rao 2005). گاهی اوقات ، مدیریت دانش می تواند به عنوان راهی برای افزایش عملکرد ، بهره وری ، همکاری و رقابت پذیری مورد استفاده قرار گیرد و گاهی اوقات ممکن است برای کاهش دستیابی موثر، به اشتراک گذاری و استفاده از اطلاعات در شرکت مورد استفاده قرار گیرد (MaÊrtensson 2000 ، ص 210).

علاوه بر این می توان از آن به عنوان تکنیکی برای تصمیم گیری بیشتر ، ابزاری برای تسخیر شیوه های منحصر به فرد ، راهی برای تبدیل شدن به یک شرکت نوآور و غیره استفاده کرد. هدف از بکارگیری و استفاده از مدیریت دانش باید روشن باشد زیرا در این روش فقط شرکت می تواند شیوه ها و استراتژی مدیریت دانش خود را به طور موثر مدیریت کند. با کار بر روی همه این موارد ، شرکت می تواند یک استراتژی مدیریت دانش موثر ایجاد کند (Reimer & Karagiannis 2006).

استراتژی های پیشنهادی برای اجرای مداخلات پیشنهادی
برای اجرای مداخلات پیشنهادی ، شرکت تویوتا موتور باید عناصر و استراتژی های زیر را در نظر بگیرد:

سوالات و ارزیابی های بازرسی:
اولین عنصر اساسی که تویوتا باید در هنگام ایجاد و اجرای استراتژی مدیریت دانش خود لحاظ کند ، سوالات و ارزیابی های بازجویی است. مديريت شركت بايد استراتژي مديريت مديريت خود را با آنچه كه مي خواهد به آن برسد و نيز با اهداف و مقاصد آن مرتبط باشد. این را می توان با کمک بازجویی و ارزیابی جنبه های مختلف مانند آنچه شرکت می خواهد به دست آورد و در کدام جنبه می خواهد بهبود یابد (MaÊrtensson 2000 ، ص 211). استراتژی مدیریت دانش چگونه به مزایا و افزایش عملکرد کارکنان و غیره منجر می شود. با شناسایی پاسخ به همه این سوالات ، شرکت می تواند یک استراتژی مدیریت دانش موثر ایجاد کند.

ارتباط موثر:
در اکثر تلاشهای شرکتها برای پیاده سازی استراتژی مدیریت دانش ، یک مشکل قابل توجه در ارتباطات بی اثر است. برای اجرای موفق ، ارتباط موثر ضروری است و مشابه تویوتا (Hlupic 2003). برای اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش ، شرکت باید یک برنامه ارتباطی م developثر ایجاد کند که باید انعطاف پذیری کافی را برای پذیرش تغییرات در الگوی ارتباطی در زمان تصمیمات مهم تجاری داشته باشد. برنامه ارتباطی خوب توسعه یافته همچنین به شرکت در افزایش اشتراک دانش و تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده کمک می کند (موری ، میبوری و تورایزنگام 2002).

پشتیبانی مدیریت ارشد:
برای اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش ، ضروری است که مدیریت شرکت از مدیریت عالی خود پشتیبانی قابل توجهی داشته باشد. مدیریت شرکت باید سعی کند مدیران ارشد را برای ترویج روش هایی که یادگیری و اشتراک گذاری را تقویت می کند متقاعد کند. مدیران ارشد باید به گونه ای متقاعد شوند که به ایجاد شبکه های دانش صندوق کمک کرده و پیشرفت های بیشتری را ارتقاء می دهد (Reimer & Karagiannis 2006). اگر تویوتا بتواند از مدیریت عالی خود پشتیبانی کامل دریافت کند ، در توسعه و اجرای یک استراتژی مدیریت موفق موفق خواهد شد (MaÊrtensson 2000 ، ص 211).

اهمیت افراد و فرهنگ:
عنصر اساسی بعدی که در رابطه با توسعه و اجرای یک استراتژی مدیریت دانش موثر است ، مردم و فرهنگ هستند. اجرای موفق مدیریت دانش به طور قابل توجهی با مردم و فرهنگ شرکت در ارتباط است. مدیریت تویوتا همچنین باید ارتباطی موثر بین اجرای استراتژی مدیریت دانش و مردم و فرهنگ آن ایجاد کند. با تمرکز بر کارکنان خود و نقش مهم آنها ، شرکت می تواند از استراتژی مدیریت دانش متمایز برخوردار باشد (MaÊrtensson 2000 ، ص 211).

شرکتی که بر افراد و فرهنگ خود تمرکز می کند ، در مقایسه با شرکتی که بیشتر بر روی فناوری تمرکز دارد ، می تواند به اهداف خود برسد. این نیز باید توسط تویوتا درک شود و سپس فقط در اجرای پررونق استراتژی مدیریت دانش خود مهارت پیدا می کند (جاسم الدین 2008 ، ص 59). با درک این نکته که مردم و فرهنگ نقش اساسی در ایجاد شرکت پر رونق دانش بنیان ایفا می کنند ، مدیریت شرکت می تواند به راحتی همه افراد و مسائل مربوط به فرهنگ خود را حل کند. این مسائل برای رسیدگی به موقع حیاتی است زیرا در غیر این صورت ممکن است شرکت را به سمت چندین معایب سوق دهد (موری ، میبوری و تورایزنگام 2002).

پذیرش خلاقیت:
عنصر اساسی بعدی که باید تویوتا برای بهبود شیوه های مدیریت فعلی خود در نظر بگیرد ، گنجاندن خلاقیت است زیرا به طور اساسی با استراتژی ارتباط دارد. با ایجاد ارتباط بین استراتژی و خلاقیت ، شرکت قادر خواهد بود در بلند مدت موقعیت خود را حفظ کند (Hlupic 2003). با ارتباط مدیریت دانش و خلاقیت ، مدیریت شرکت می تواند به خلاقیت تجاری دست یابد ، بنابراین در نظر گرفتن خلاقیت در زمان تدوین استراتژی مدیریت دانش ضروری است.

ایجاد شبکه های یادگیری:
یکی دیگر از عناصر مهم مدیریت دانش ، ایجاد شبکه های یادگیری است تا کارکنان بتوانند از یکدیگر یاد بگیرند و دانش خود را به حداکثر برسانند. با ایجاد شبکه های یادگیری ، تویوتا همچنین می تواند مشکلات موجود در زمینه اشتراک دانش و تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده را برطرف کند (MaÊrtensson 2000 ، ص 212). در حال حاضر کارکنان شرکت چندان متمرکز نیستند اما با اثبات مزایای مدیریت دانش ، می توان آنها را برای توسعه شبکه های یادگیری تشویق کرد.

اهمیت به اشتراک گذاری دانش:
یکی دیگر از عناصر مهمی که تویوتا باید در زمان توسعه و اجرای استراتژی مدیریت دانش خود شامل آن شود ، به اشتراک گذاری دانش است. استراتژی شرکت به این عنصر اهمیتی نمی دهد و باید برای بهبود آن و گنجاندن آن در استراتژی مدیریت دانش سخت تلاش کند. امروزه مشاهده می شود که کارکنان ترجیح نمی دهند به دلیل افزایش رقابت ، دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند (MaÊrtensson 2000 ، ص 211). مدیریت شرکت باید سعی کند محیطی مثبت ایجاد کند که در آن همه دوست دارند دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند تا بتوانند دانش خود را افزایش دهند (لیبوویتز 1999).

در این زمینه ، مدیریت شرکت باید سعی کند دانش موجود را با کارکنان جدید و فعلی خود از طریق بحث های گروهی و سمینارهای منظم به اشتراک بگذارد. آنها باید سعی کنند محیطی باز و منعطف ایجاد کنند که در آن همه افراد برای افزایش پایگاه دانش موجود خود تلاش کنند. با اتخاذ این رویکردها می توان عادت کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش را به طرز چشمگیری تشدید کرد.

مشوق های مناسب برای کارکنان:
عنصر مهم بعدی در رابطه با استراتژی مدیریت دانش ، ایجاد انگیزه های مناسب برای کارکنان برای به اشتراک گذاری و پیاده سازی دانش است. در حال حاضر ، سیستم پاداش تویوتا از فرهنگ اشتراک دانش خود پشتیبانی نمی کند ، بنابراین با ایجاد تغییراتی در آن ، شرکت می تواند مشکلات مربوط به به اشتراک گذاری دانش را بهبود بخشد. مدیریت شرکت باید سعی کند یک سیستم پاداش ایجاد کند که کارکنان خود را تشویق به استفاده از تخصص خود و درک اهمیت مدیریت دانش کند (MaÊrtensson 2000 ، ص 212). همه جنبه های مربوط به کارکنان و اشتراک دانش آنها باید در سیستم پاداش شرکت دخیل باشد زیرا ممکن است از هر سطح از ساختار سازمانی ناشی شود (Despres & Chauvel 1999، p. 112).

سیستم ارزیابی موثر:
آخرین عنصر اساسی که باید مورد توجه قرار گیرد ، بکارگیری سیستم ارزیابی موثر برای ارزیابی تلاش های انجام شده در جهت استفاده از مدیریت دانش است. ایجاد سیستم می تواند از سیستم غیررسمی تا سیستم رسمی متفاوت باشد. تویوتا همچنین باید سیستم ارزیابی موثری را توسعه دهد تا همه شیوه ها و استراتژی های دانش آن به موقع مورد ارزیابی قرار گرفته و استفاده موثری از KM را ارائه دهد (Reimer & Karagiannis 2006).

با پیروی از همه این عناصر ، شرکت می تواند یک استراتژی مدیریت دانش موثر ایجاد کند که به نوبه خود به تویوتا در به اشتراک گذاری دانش و ایجاد یک سازمان یادگیرنده کمک می کند. مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریتی ، تویوتا را به سمت توسعه استراتژی و اجرای موفق مدیریت دانش هدایت می کند (لیبویتز 1999).

نتیجه گیری
با کمک بحث های فوق ، مشخص می شود که شرکت تویوتا موتور نیاز به بهبود شیوه ها و استراتژی های موجود KM دارد. برای این منظور ، شرکت باید مداخلات پیشنهادی که مربوط به استفاده از مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریت است را اتخاذ کند. با استفاده از KM به عنوان یک ابزار مدیریتی ، شرکت قادر به حل مشکلات مربوط به عملیات و استراتژی می شود (Reimer & Karagiannis 2006). مدیریت دانش به عنوان یک ابزار مدیریتی به شرکت با توانایی رسیدگی به مسائل مربوط به پردازش اطلاعات و تمرکز استراتژیک در خدمت شرکت خواهد بود (Quality Counts 2008).

به این ترتیب ، می توان گفت که تویوتا باید مداخلات فوق را اتخاذ کرده و باید سعی در توسعه یک استراتژی جدید و م Kثر مدیریت دانش داشته باشد. برای توسعه استراتژی مدیریت دانش موثر ، شرکت باید تمام عناصر مورد بحث در بالا را در نظر بگیرد زیرا آن را با رویکرد خاص و متمایز برای مدیریت دانش و استفاده از آن ارائه می دهد. با اتخاذ استراتژی های توصیه شده ، شرکت می تواند یک استراتژی مدیریت دانش جدید و م effectiveثرتر ایجاد کند که به آن در حل تمام مسائل مربوط به مدیریت دانش مانند اشتراک دانش و تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده کمک کند (لیبویتز 1999). مداخلات پیشنهادی شرکت تویوتا موتور را به سمت توسعه استراتژی مدیریت موثر و متمایز سوق می دهد.

/توسط